José Martín, director de la revista Optimoda, entrevista al CEO de Optim, Oriol Gomicia. Un encuentro en el que analiza el sector óptico y repasa sus objetivos al frente de la empresa.
OPTIMODA: Usted conoce perfectamente el “alma” de la empresa. Ha trabajado desde muy joven en la misma. ¿Cómo le ha cambiado el paisaje, viéndola desde la cima?
ORIOL GOMICIA: La verdad es que no mucho. He estado involucrado en la toma de decisiones estratégicas desde hace diez años. Durante mi carrera en la Optim he podido trabajar de primera mano en la mayoría de las áreas y, puesto que somos una compañía muy coral, he podido compartir horas de
trabajo en equipo con muchos de los grandes profesionales con los que contamos y hemos contado en el pasado. Volviendo a tu analogía, el paisaje es el mismo, pero el vértigo aumenta. Ser el máximo responsable de una empresa que emplea a 80 personas, con su tamaño y larga trayectoria es un gran reto y una mayor responsabilidad.
OM: Optim lleva un recorrido empresarial de 40 años. Muchos buenos y malos momentos. Una mochila muy densa. Una brillante historia, un pasado que pesa y condiciona. ¿En que podrá diferenciarse la Optim de Joaquim Gomicia a la Optim de Oriol Gomicia?
ORIOL GOMICIA: El próximo año Optim cumple 40 años, y hemos hecho grandes cosas por el camino. Joaquim es un visionario. Alguien que ha tenido la facultad de prever antes que nadie las dinámicas del sector y ha sabido tejer alianzas y rodearse de gente muy potente para darles respuesta. Así, Optim ha sido una empresa siempre propositiva, innovadora, diferente.
Esto nos ha llevado a grandes éxitos y a algunos fracasos. Cometería un error si quisiera repetir la fórmula de éxitos pasados en lugar de inspirarme en lo que los impulsó: visión, innovación, liderazgo, riesgo. Mi ambición es mantener y potenciar ese espíritu inconformista para encontrar las respuestas correctas a los interrogantes de un mercado muy cambiante.
OM: Su pasión por ser protagonistas en los mercados internacionales, no es fiebre reciente. ¿Cómo afronta este difícil reto de mantener y acrecentar su presencia en los mercados globales?
ORIOL GOMICIA: No lo veo como un reto a afrontar sino como una consecuencia lógica de nuestro modelo de negocio. Las empresas más relevantes de este sector están compitiendo con nosotros en nuestro mercado nativo. Muchas, provienen de países más pequeños o con menos tradición. ¿Por qué no vamos a hacer lo mismo? Nacimos en el que, probablemente, sea el mercado más competitivo de Europa. Si estamos obteniendo buenos resultados aquí, ¿por qué no vamos a poder obtenerlos en otros mercados?
Ahora mismo, nuestro segundo y tercer mercados son Italia y Francia respectivamente, y estamos vendiendo en 75 países en los 5 continentes. La globalización ha homogeneizado mercados que antes tenían diferencias más acusadas. Para nosotros es lógico pensar que nuestro modelo de negocio va a funcionar en esos mercados. En ese sentido, lo enfocamos de manera totalmente desacomplejada y orgánica. Crecer fuera y obtener en determinados países una relevancia similar a la que tenemos en nuestro es el paso obvio.
OM: ¿Puede ser una razón de la filosofía empresarial de Optim de trabajar con licencias marcas con gran peso específico e imagen (GF Ferré, Guy Laroche, New Balance, Charmant, etc.) y con ello hacer “más fácil” la comercialización, tanto en mercados maduros, como en mercados más simples?
ORIOL GOMICIA: Nuestra obsesión es presentar un porfolio de producto rico, variado y profundo en todos los segmentos. En países donde tenemos una estructura comercial más consolidada, distribuimos marcas de otras empresas, garantizándoles mayor éxito que si lo hicieran directamente. Este es el caso de las actuales New Balance, O’Neill, GF Ferré, Charmant y Moleskine o en el pasado, Levi’s, Gant, y otras.
Este es un modelo de negocio que llevamos desempeñando desde nuestra fundación y nos da la oportunidad de incorporar segmentos de producto que no encajan en la filosofía de nuestras marcas licenciadas. Por ejemplo: no podríamos hacer titanio de estilo clásico con Agatha Ruiz de la Prada, no tendría sentido y, con Charmant, logramos ofrecer a nuestros clientes la mejor gafa titanio del mundo. No obstante, hoy, somos creadores de moda. Contamos con grandes equipos de diseño y de comunicación, que son realmente buenos, que desarrollan nuestras marcas propias y licenciadas: Armand Basi, Adolfo Dominguez, Agatha Ruiz de la Prada, Guy Laroche, Munich, Mr. Wonderful…
Centrándome ya en tu pregunta, y yéndonos a otra industria para no molestar a nadie, es más fácil vender en Rusia Nespresso que Marcilla. Una marca conocida puede abrirte puertas allí donde no te conocen. Luego es nuestra tarea hacerlo bien y sostener las expectativas que la marca genera. Hoy la marca por sí sola ya no lo aguanta todo, por lo que, nosotros, lo que buscamos son marcas que tengan una buena historia detrás, donde podamos desarrollar nuestro potencial creativo, que aporten algo diferencial a nuestro porfolio… Hoy es más importante la coherencia que el nombre.
OM: Excepto dos pesos pesados de la moda española como Armand Basi y muy especialmente Agatha Ruiz de la Prada, Optim apenas ha ofrecido en sus portafolios otras marcas de creadores españoles. Esto es debido al desconocimiento y a la poca penetración de los mismos en el mundo u obedece a otras causas?
ORIOL GOMICIA: En esto tengo que contradecirte. Nadie ha representado más y mejor a marcas españolas de moda en el sector óptico que Optim. Debo recordarte que hemos llevado por todo el mundo marcas como Adolfo Domínguez, Agatha Ruiz de la Prada, Armand Basi, Devota& Lomba, Lois, Montesinos, Munich, Pedro del Hierro, Pertegaz, Roberto Verino, Victorio&Lucchino… En un momento de nuestra historia reciente tuvimos que tomar una decisión: no tenía sentido un porfolio inmenso de marcas totalmente desconocidas en nuestros mercados internacionales: Podíamos elegir una filosofía, un nombre, hacer un buen producto, y ahorrar costes de royalties, con el mismo resultado. Así que decidimos crear Art Life y prescindir de marcas que no nos aportaban notoriedad a nivel internacional. Respecto a las marcas licenciadas, seguimos con Adolfo Domínguez, Agatha Ruiz de la Prada, Armand Basi, Guy Laroche, todas ellas con un alto nivel de reconocimiento en grandes regiones del mundo, aunque, por desgracia, aún no globales. Recientemente hemos sumado Mr. Wonderful, que no una marca de moda, pero hacemos moda con ella y está teniendo gran acogida a nivel mundial.
OM: Sobre la dicotomía de licencias/marcas propias, con todas las ventajas e inconvenientes que ambas estrategias ofrecen a sus gestores, ¿Cuál será el camino por el que opte a medio plazo Optim, bajo su responsabilidad?
ORIOL GOMICIA: Nuestro camino es ofrecer siempre lo que creemos que será un buen negocio para nuestro cliente. No hay una diferencia esencial entre una marca propia y una marca licenciada. Hay marcas propias que son un éxito y trascienden el sector, y otras que nunca llegan a desarrollarse. Hay marcas licenciadas que todo el mundo conoce, y han fracasado en nuestro sector. Si no eres capaz de hacer un buen trabajo con ellas, el nombre por sí solo no te ayuda. Esto aplica tanto a Optim como a nuestros competidores. Hoy en día, sobran marcas y faltan ideas.
OM: En estos cuarenta años de vida de Optim, el mercado se ha movido, se ha endurecido, se ha vuelto mucho más competitivo, se han trastocado las reglas, han aparecido nuevos protagonistas, nuevas formas de comercialización. ¿Cómo ha afrontado su empresa todo ello?
ORIOL GOMICIA: Muchos levantamos la persiana y tendemos a seguir la misma rutina todos los días. Esa es la mejor manera quedarse estancados y morir. Hay que hacer un gran esfuerzo para evitar esa rutina pertinaz y encontrar tiempo todos los días para pensar qué podemos mejorar y ponerlo en marcha al instante. No hace falta que sean grandes cambios.
Pequeñas mejoras a diario suponen un gran cambio al cabo de unos meses. Si además consigues que todos los que están involucrados en tu negocio hagan lo mismo, vas a triunfar seguro. Si no quieres llegar tarde al futuro tienes que entender que el futuro es HOY. Los demás ya están en camino. Más te vale correr.
OM: El diseño, la moda, la imagen de marca, el servicio a medida, la diferenciación, el must have exclusivo, ¿Puede o debe ser la trinchera para contener la avalancha tecnológica, financiera y de poder mediático la que se verá sometida la empresa familiar?
ORIOL GOMICIA: En este sector solemos llegar tarde y mal a la innovación. Periódicamente aparece gente que nunca había tocado una gafa antes para enseñarnos nuevos modelos de negocio que habíamos tenido enfrente de nuestras narices. Esto debería servirnos de cura de humildad y hacernos más afines a la innovación y más valientes ante el riesgo inherente que esta conlleva.
Por otro lado, creo que, si tienes un producto excelente ¡y para esto, innovar es imprescindible!, y, además, mantienes una relación colaborativa con tus clientes, resistes cualquier avalancha. En ese sentido, en Optim estamos muy tranquilos. De todos modos, lo inteligente ante una ola de cambio es intentar surfearla: usar a tu favor los nuevos paradigmas y herramientas que traen consigo los cambios y que el impulso te lleve tan lejos como quieras llegar.
OM: Hablando de evolución y revolución, la aparición de las redes sociales y su poder actual, ha descolocado a muchos y ha obligado a otros a un cambio de estrategia. ¿Cómo se va desarrollando el mercado en este sentido? ¿Cómo se puede producir la presencia en la forma tradicional de vender y compaginarla con otras estrategias, sin lesionar los intereses de los ópticos?
ORIOL GOMICIA: El que descubra el cómo: ¡que me llame! Iremos a medias y nos haremos muy, muy ricos (risas). Ahora en serio, la venta online ya supera la venta en tienda física en muchas industrias, y, en la nuestra, está creciendo a pasos agigantados y no va a ser ninguna excepción. No creo que a nadie le sorprenda, pero a algunos todavía les asusta.
Algunos propietarios de negocios tradicionales han lanzado sus propias tiendas online con gran éxito, otros han gastado mucho dinero en balde.
Creo que todos los actores del sector, y muy especialmente propietarios de establecimientos de óptica, deberíamos analizar en profundidad cual es el valor diferencial que podemos aportar en cada canal. Una vez hecho esto, prescindir, en cada uno de ellos, de todo aquello que el consumidor no valora y reducir los obstáculos que el consumidor percibe en cada modalidad de compra. Hay que tomar riesgos, buscar propuestas que aún no se hayan hecho y ser los primeros en proponerlas.
Nos quejamos de que la tasa de renovación de productos ópticos es baja, que el consumidor va poco a la tienda de proximidad. El concepto de “movilidad” nos la oportunidad de vender nuestros productos al consumidor en salón de su casa a las 11 de la noche mientras ve Netflix. Es una oportunidad que alguien aprovechará o ya está aprovechando. Prefiero sean mis clientes quienes se lleven el gato al agua.
Mis estimados competidores lo ven distinto y ya llevan tiempo haciendo venta directa al consumidor, online o mediante la adquisición de cadenas de ópticas, lo que les convierte, también, en competidores de mis clientes. La multicanalidad y la verticalización son un hecho, van a cambiar radicalmente el mapa de nuestra industria, y, al final, en este entorno complejo, hay que distinguir quien es tu competidor y quien es tu aliado. En mi opinión, cada gafa de empresas con una estrategia de integración vertical como Luxottica, De Rigo y demás que se vende en una óptica sirve para pagar un ladrillo más de la óptica que abrirán justo en frente más pronto que tarde. Es la estrategia lógica para ellos, pero no creo que sea positivo para el resto.
OM: Usted ha cogido el testigo en la dirección de Optim de manos de su fundador, que además es su padre. Esto de ser segunda generación, muy frecuente en otras actividades como el textil, no lo es en un sector todavía joven como el nuestro. ¿Tiene la sensación de ser un conejo de laboratorio?
¡Ni mucho menos! Este es un sector muy de empresa familiar. La mayoría de empresas de gran trayectoria que operan en él, o lo son, o lo han sido. En Francia, Italia, en todas partes hay empresas con varias décadas a las espaldas que están continuando una saga familiar de varias generaciones. Desgraciadamente en nuestro país, la mayoría de las empresas productoras históricas han desaparecido, somos prácticamente una excepción.
No obstante, trato frecuentemente con responsables de segunda o tercera generación, especialmente en retail. Los caracteriza ser grandes profesionales que han mamado y aman el negocio familiar, que se han formado mucho y bien, y que tienen el espíritu emprendedor y comercial de sus predecesores, lo que les ha permitido dar giros muy interesantes y exitosos a negocios tradicionales, grandes y pequeños.
OM: Vamos finalizando. Explíquenos objetivos, deseos, ilusiones sobre su empresa y el sector. ¿Cómo los ve, dentro de, por ejemplo, 10 años?
Una de las características de la empresa familiar es que podemos trabajar en el largo plazo. Dado que los dirigentes esperamos pasar la mayor parte de nuestra trayectoria profesional en ellas, no solo miramos el cierre de este año, también miramos si lo que hacemos va a ser sostenible y beneficioso para empresa, el sector y la sociedad en el medio y largo plazo. Esto nos aleja de políticas cortoplacistas, de pan para hoy y hambre para mañana, que dañan el ecosistema económico en el que queremos desarrollarnos. Como sector, estamos perdiendo cuota del gasto familiar respecto a otros sectores, como textil u ocio. Nos lo hemos buscado con prácticas cortoplacistas que han hecho perder parte del valor de nuestros productos a ojos del consumidor.
Así que puedo contarte lo que pienso hacer, no solamente en los próximos 10 años sino hasta que me jubile: Como te comentaba antes, el legado que recibo de mi familia es enorme, y creo que la contribución de Joaquim Gomicia a este sector ha sido formidable y positiva. Espero, a través de Optim, seguir contribuyendo al desarrollo del sector, generar riqueza en nuestra sociedad y hacerlo desde una mirada amable con los demás.
